Як корпоративна культура може замінювати Правила (на прикладі наших запізнень)
Останнім часом багато говорять і пишуть про корпоративну культуру та її важливу роль в розвитку бізнесу. Погоджуюсь з цим.
Також бачу, що розуміння та погляди на те, що таке корпоративна культура, якої вона повинна бути та звідки вона береться – досить різні.
Що це взагалі таке корпоративна культура? Які її критерії?
Як її визначити, сформулювати, донести, втілити, виміряти? Хто і як це повинен робити?
Які елементи корпоративної культури корисні, а які, навпаки, можуть шкодити бізнесу. Та інші питання.
При спілкуванні к Клієнтами по юридичним питанням та питанням обліку, досить часто переходимо до питань корпоративної культури.
Це природньо, оскільки вирішення будь якого питання на системному рівні (включаючи і юридичні і облікові) майже неможливо без наявності в компанії мінімального рівня корпоративної культури.
Або можливо, але…стає досить дорогим і у підсумку економічно неефективним для бізнесу (це, якщо рахувати і рахувати правильно).
Оскільки за відсутності мінімального рівня корпоративної культури, вирішення поточних задач та реалізація проектів великою мірою потребують і тримаються:
1) або на дуже великої ступені ручного керування та контролю,
2) або на необхідності дуже детальних правил, процесів, погоджень та ретельного контролю по багатьом питанням.
І перше і друге потребує ресурсу компанії (бізнесу) – людського, часу, фінансового.А це по-перше, дорого.
По-друге – уповільнює розвиток бізнесу (часто – значно).
І по-трете – спрямовуючи ресурси (свідомо та несвідомо) на ті чи інші напрямки, завжди важливо пам’ятати про альтернативні напрямки їх докладання і оцінювати пріоритетність. Тобто, порівнювати – які з таких напрямків дійсно важливіше – сьогодні та на перспективу.
Отже вирішив поділитися одним з наших прикладів OPS Group, якій на мою думку, може вважатися прикладом і досвідом з створення корпоративної культури.Якійсь час тому помітив, що ми запізнюємось. У тому числі і я.
Це більшою мірою стосувалося внутрішніх зустрічей (переважно дзвінків та офлайн зустрічей).
Питання своєчасності відповідей на внутрішні листи, здавання роботи та направлення відповідей Клієнтам, а також дзвінків та зустрічей з Клієнтами на щастя не було проблемою, оскільки ми вирішили його раніше. Як вирішили, можливо, напишу про це окремо.
А ось питання внутрішніх дзвінків/зустрічей давало «слабину».
Що вважаю важливим робити, якщо щось не так і що зробили ми (у тому числі, використовуючи 8 факторів успішного впровадження змін по Джону Полу Коттеру):1. Сказати (перш за все СОБІ), що це не ок. І це вже просто питання, а це проблема (я прихильник розрізняння питань та проблем), яка потребує вирішення найближчим часом (усвідомлення необхідності змін по Коттеру).
2. Сформувати своє бачення її вирішення (якщо така проблема в сфері саме вашої зони відповідальності – це важливо). Оскільки, якщо не в вашої, то доцільно буде поставити (делегувати) відповідну задачу відповідальній особі. (постановка цілей по Коттеру).
3. Обсудити в колективі с тими, кого прямо та/або опосередковано це стосується.
Мета – досягти взаємного розуміння (формування групи підтримки по Коттеру):
– що це дійсно проблема, яка потребує вирішення найближчим часом,
– в чому вона полягає,
– які негативні наслідки і для кого можуть бути, якщо її не вирішити найближчим часом,
– хто відповідальний за її вирішення (пропонування шляху/ів вирішення).
4. Обсудити в колективі такі шляхи (процес/и). Вони обов’язково повинні відповідати критеріям процесу (напишу їх в окремому пості), у тому числі, містити СИСТЕМУ контролю та відповідальності.
Мета – досягти погодження (прийняття) шляху вирішення, включаючи відповідальність.
5. Почати застосовувати погоджену систему (спрямовану на вирішення проблеми).
6. Підвести перший підсумок застосування системи. Проаналізувати його, внести зміни (вдосконалення) в разі необхідності.
7. Продовжити її застосування.
Всі наведені кроки важливі, але п. 3 та 4 хочу виділити як особливо важливі для успішного впровадження, оскільки вони означають – ПОГОДЖЕННЯ з тими, кого це стосується (прийняття ними, починаючи з ВИЗНАННЯ гловного – що дійсно є проблема, яка потребує вирішення).
А це дуже спрощує і прискорю процес успішного впровадження та подальшого застосування.
Що у підсумку зробили ми:1. Спочатку я сформував своє бачення (оскільки – це питання входило в мою сферу відповідальності) – що скажу і як бачу вирішення питання (в деталях).
2. Виніс на розгляд колективу, включаючи як я бачу вирішення, відповідальність та систему контролю.
3. Прояснили питання, які виникли і домовились прийняти запропоновану систему. Ключове – домовились та система.
Що погодили.Базова річ.
Що запізнення – це дійсно погано.
А коли мова йде про юридичну та бухгалтерську компанію – тим паче. Це взаємовиключні поняття.
Визначили – що продовжуємо будувати і вдосконалювати культуру дисципліни. Це визнання існування проблеми і необхідності її вирішення.
Конкретика.
Що будемо вважати запізненням.Стосовно онлайн зустрічей – відсутність учасника з наступної секунди після погодженого часу дзвінка.
Стосовно офлан зустрічей – якщо в запланований час учасника/ці або не має на місці, або він/вона не готові до початку роботи.
Тобто не сидить за столом з включеним комп’ютером, відкритими необхідними матеріалами (в разі їх необхідності), не в пальто:) або знімаючи його на ходу – якщо це холодна пора року, сходивши перед цим куди потрібно (в разі необхідності), дихає спокійно (а не як після бігу) і готовий/а уважно слухати та розмовляти. Сукупність простих критеріїв.Звісно будь які зустрічі повинні бути заплановані (крім термінових, але це повинно бути дуже рідким виключенням).
Час початку зустрічі вказується в годинах та хвилинах.
НЕ зранку, після обіду, в другій/перший половині дня, увечері, до кінця дня, а о 17:30, 12:00, 9:45 тощо.
Найцікавіше – Відповідальність.Насправді дійсно найцікавіше як на мене – це інше. Хоча визначення, погодження та застосування відповідальності теж цікавий, важливий і невід’ємний крок (умова) впровадження правил.
Домовились:1. встановити відповідальність в грошовому розмірі (вартість запізнення:) або домовленості);
2. при визначенні розміру виходили з того, щоб він був з однієї сторони не критичним з урахуванням розміру оплати і з іншої сторони – не був непомітним, у тому числі, якщо запізнень буде декілька;
3. керівник (тобто я) теж приймає участь:)
Доречи вважаю, що така «справедливість» (участь керівника) корисна і правильна с точки зору саме бізнесу далеко не у всіх випадках застосування внутрішньої відповідальності. Напишу про це окремо.
5. встановити один розмір (суму) відповідальності для працівників (враховуючи їх невелику кількості і, відповідно, розбіжність посад та розмірів оплат) і
окремий розмір – для керівника (орієнтовно вдвічі або втричі більший – зараз вже точно не пам’ятаю, оскільки це було вже досить давно);
7. рахувати також запізнення на інші, не внутрішні дзвінки/зустрічі, тобто з поточними та/або потенційними Клієнтами або будь які інші, пов’язані з роботою.
Система контрою та Довіра.Вирішили, що в даному випадку система контролю буде великою мірою опиратися на взаємну довіру. А саме:
1. Додали відповідні питання та строки у внутрішню звітність, в яких працівники повинні самі вказувати запізнення – одна строчка – свої, інші строки – колег, які запізнилися з ним/нею на зустріч (он лайн або оф лайн).
Таким чином зробили можливість простого «дзеркального» або подвійного контролю. Сума вказаних колегами всіх «ваших» запізнень повинна дорівнювати сумі запізнень, вказаних вами. Рахується формулою. Дуже просто, швидко на наочно.
2. Вирішили подивитись як буде працювати система і на результат і поки НЕ прив’язувати до KPI.
Але ще раніше визначили і прив’язали до KPI (з відповідним впливом на розмір оплати) запізнення (несвоєчасність) відповідей на внутрішні листи або Клієнтам, у тому числі, здавання роботи (задачі, проекту).
І одночасно додали питання щодо своєчасності в Анкету Клієнта з оцінки нашої роботи – як загалом так і індивідуальну – по кожному спеціалісту/ам, якій працював з цим Клієнтом.
3. В разі запізнення на не внутрішні робочі дзвінки/зустрічі, тобто з поточними та/або потенційними Клієнтами або будь які інші, коли з іншої сторони – не працівник Компанії і, відповідно, неможливо проконтролювати – чи було запізнення чи ні, працівник вказує у своєму Звіті таке запізнення самостійно, тобто – на довірі.
Для таких запізнень зробили окрему строку.
4. Головним порушенням вважати – приховування запізнень (тобто – обман).
5. Підсумок робиться щомісячно (на підставі Щомісячних Звітів працівника).
6. З сумою повинен бути згоден працівник (в разі розбіжностей).
7. Загальна погоджена сума за запізнення за місяць вноситься працівником самостійно після отримання заробітної плати в повному розмірі. Тобто, бухгалтерією не утримується.
8. Куди йдуть кошти.
Це вирішує сам працівник. Це може бути:
– або благодійність (у Звіті вказати куди саме – назва Фонду, напрямку, тощо),
– або в фонд компанії – також на благодійність (Компанія щомісячно звітує про напрямок/и та суми),
– або на розвиток компанії (Компанія також звітує про цільове використання).
З благодійністю доречи є цікавий момент. Напишу про нього окремо.
Знов таки, самим важливим вважаю – погодження та прийняття правил всіма учасниками.
Але це ще не «культура») своєчасності, а тільки крок до неї .
Метою такого кроку було зробити запізнення:
1. не нормальним і не прийнятним явищем,
2. сформувати внутрішню нетерпимість до запізнень в колективі,
3. як наслідок – погоджену СИСТЕМУ реагування (через свідому відповідальність, а не KPI та/або гроші)
4. впровадити СИСТЕМУ САМО контролю та прозористі .
Навіщо?
Щоб зменшити або взагалі позбутися:1. необхідності контролю запізнень і пов’язаних з цим питань і витрат часу,
2. необхідності застосування відповідальності БЕЗ втрати рівня дисципліни.
Тобто ми зробили певне коло і у підсумку прийшли до того ж з чого починали – з однієї сторони – до відсутності системи контролю, KPI та відповідальності.
Але…із іншої – з впровадженням необхідного результату – позбавлення або суттєвого зменшення запізнень.Саме завдяки формуванню одного з видів культури – культури дисципліни (без якої неможливо довгострокове існування та розвиток бізнесу) та її підвиду – культури своєчасності або відсутності запізнень.
Кому потрібна ПРАКТИЧНА допомога у розробці, впровадженні, вдосконаленні бізнес процесів, KPI, OKR, правил, культури – напишіть мені напряму на ynboyko@opsgroup.com.ua, раді будемо допомогти.